[nextpage title=”Wprowadzenie”]
W tym module poznasz trendy w dziedzinie międzykulturowej, które pomogą Ci:
- przewidywać reakcje ludzi na temat „kultury” i „kompetencji międzykulturowych”,
- mieć jaśniejsze ramy odniesienia podczas omawiania tematu,
- prowadzić bardziej świadomą rozmowę z klientami i przewidywać ich zainteresowanie i potrzeby,
Zidentyfikowaliśmy cztery trendy w tej dziedzinie:
- Od transgranicznych interakcji biznesowych po interakcje w społeczeństwach zróżnicowanych kulturowo,
- Od samodzielnych szkoleń międzykulturowych po „kulturę” / kompetencje międzykulturowe będące częścią bardziej złożonego pakietu,
- Od różnic kulturowych jako przeszkody do różnorodności kulturowej jako szansy,
- Kultura spotyka się z psychologią, a psychologia spotyka się z kulturą.
Identyfikując powyższe trendy, skorzystaliśmy z pracy Gerda Gigerenzera: The world cannot function without partially ignorant people (Gigerenzer, https://www.edge.org/response-detail/10224). Gigerenzer w swoich badaniach uwzględnił prognozy wyników giełdowych, które pokazują, że ludzie przewidujący wyniki akcji tylko na podstawie rozpoznawalności nazwy, łatwo przewyższali ekspertów rynkowych. (Gigerenzer, 2007).
Na początku tego modułu, należy sobie zadać pytania dotyczące trendów. Co to jest trend? O jakie usługi pytają klienci? O czym dyskutujemy w gronie pracowników? Jakie tematy są popularne na Linkedin, Twitterze i Facebooku? Jakie pytania są poruszane na blogach, w gazetach i publikacjach naukowych? Dzięki odpowiedziom na te pytania, zebraliśmy materiał dowodowy, stwarzający wyobrażenie o aktualnych trendach. Ponadto skontaktowaliśmy się z dodatkowymi źródłami, aby upewnić się, że nasze badania idą w dobrym kierunku.
[nextpage title=”Trend 1: Od transgranicznych interakcji biznesowych po interakcje w społeczeństwach zróżnicowanych kulturowo”]
Rozpoczął się upadek muru berlińskiego, który dziś nazywamy erą globalizacji: ludzie, organizacje i rządy komunikują się, współpracują i konkurują poza granicami swojego kraju. Fale transgranicznych fuzji i przejęć, ze szczytami w 2000 i 2007 r. (OECD, 2010), ostrzegły decydentów o potrzebie zrozumienia logiki kulturowej i oczekiwań ich odpowiedników. Niedawno opublikowano słynne badanie Hofsteda (1980) „Konsekwencje kultury”, oferujące dotychczas nieznaną skuteczność w wychwytywaniu różnic między krajami.
Wskazówka
W dzisiejszych czasach, uczestnicy są bardziej wyczuleni na stereotypy. Są coraz bardziej świadomi, że kultura narodowa jest tylko jedną z warstw społecznych, a także są bardziej odporni na ideę liczbowego uporządkowania krajów w wymiarze kulturowym. (Przykład: badania Hofsteda – 1980r.) Należy ostrożnie wprowadzać modele wymiarów kulturowych. Aby rozpocząć dyskusję zmierzającą we właściwym kierunku, przydatna może być definicja kultury Jürgena Boltena, którą podsumowano w Module 1: „Co to jest kultura?”
Jednak sama informacja o różnicach kulturowych nie czyni nas skutecznymi międzykulturowo – potrzebujemy również konkretnych kompetencji międzykulturowych. Badania nad kompetencjami międzykulturowymi rozpoczęto w USA od badań PeaceCorps (Pusch, 2006). Koncepcja ta dobrze wpisała się w trendy w HR, przechodząc od analizy pracy do rozwoju modelu kompetencji (Voskuijl i Evers, 2008). Według przeglądarki ngram Google zainteresowanie kompetencjami międzykulturowymi gwałtownie wzrosło od 1980 roku, a od 2004 roku przyciąga więcej dyskusji niż „Geert Hofstede”.
Chcesz dowiedzieć się więcej na temat Ngram Viewer i przeprowadzonych przez nas wyszukiwaniach? Kliknij tutaj:
W ciągu ostatnich 15 lat zainteresowanie „różnorodnością” ogromnie wzrosło. Używamy cudzysłowów, aby wskazać, że słowo to jest symbolem zastępczym dla szeregu powiązanych terminów, w tym różnorodności kulturowej, zarządzania różnorodnością i włączenia. Kraje nieanglojęzyczne w Europie mogą na przykład używać angielskich wyrażeń, ich tłumaczeń lub terminów charakterystycznych dla ich kontekstu językowego, kulturowego i społecznego:
- W języku holenderskim, istnieje słowo diversiteitsbeleid (polityka różnorodności), omgang met minderheden (radzenie sobie z mniejszościami), oraz persoon met migratieachtergrond (osoba, która jest migrantem),
- W Niemczech, zarządzanie różnorodnością jest tłumaczone jako ‘Umgang mit Vielfalt’: Vielfalt (dosłownie: wiele) triumphing over Einfalt (dosłownie: jedno, ale oznacza głupotę). Diversität jest zazwyczaj łączone z: Inklusion, Integration i Interkulturalität.
Słowa używane w społeczeństwie zawsze odzwierciedlają unikalny skład (nie) dominujących w tym kraju grup, unikalne dyskusje na temat integracji oraz wyjątkowe wrażliwości wynikające z czynników historycznych, politycznych, gospodarczych i organizacyjnych. Temat ten od dziesięcioleci jest na porządku dziennym w Stanach Zjednoczonych (Williams i O’Reilly, 1998). Dzisiaj jednak różnorodność i włączenie społeczne (D&I) są również gorącymi tematami w wielu krajach europejskich, o czym świadczy na przykład specjalny numer D&I opracowany przez NRC Handelsblad, dużą holenderską gazetę codzienną (NRC Handelsblad, 2019).
Niewielka analiza potwierdza, że mamy do czynienia z trendem, przeniesieniem uwagi z jednego tematu na drugi: publikacje w latach 2004-2018 w niemieckojęzycznym czasopiśmie ManagerSeminare na temat potrzeb i tematów szkoleniowych (ManagerSeminare, 2004-2018; Lambers, 2019). W wyżej wspomnianej publikacji wyszukaliśmy słowa kluczowe „interkulturell” i „Diversität” i obliczyliśmy procent z jakim każde słowo kluczowe było używane przez te 15 lat. Oto wykres:
MOC I RÓŻNORODNOŚĆ
Dwa główne elementy omówione w ramach Trendu 1 – transgraniczne interakcje biznesowe i interakcje w społeczeństwach zróżnicowanych kulturowo – można zrozumieć jedynie w odniesieniu do dynamiki siły związanej z interakcją. W przypadku fuzji i przejęć przedsiębiorstw (M&A) asymetria władzy dotyczy wszystkich interesariuszy, a pracownicy martwią się o swoją pozycję, status i zdolność do wywierania wpływu w wyniku transakcji. Interakcje między grupami w kraju przynoszą silniejszą – i często bardziej bolesną – dynamikę władzy: jedna grupa jest ogólnie postrzegana jako dominująca, inne grupy jako niedominujące, co ma wpływ na wiele aspektów życia i możliwości. Asymetria władzy w kraju wiąże się z innym zakresem wrażliwości dla zaangażowanych osób niż asymetria władzy w transakcjach fuzji i przejęć dla pracowników. Zrozumienie lokalnego kontekstu, opracowanie relacji, uczuć i napięć między grupami jest zatem niezbędne w kontaktach z różnorodną kulturowo grupą.
WSKAZÓWKA
Kiedy prowadzisz szkolenie, gdzie różnorodność nie ma wielkiego znaczenia, zapoznaj się z odpowiednim słownictwem oraz z tym, jak członkowie grup niezdominowanych chcą być określani. Spróbuj się dowiedzieć jak ludzie czują się w grupach do których przynależą. Nie zapominaj jednak o własnej przynależności. Jak wpływa ona na interakcję?
Czy Trend 1 sugeruje, że zainteresowanie transgranicznym szkoleniem międzykulturowym w końcu zniknie? Nie uważamy tak. Po pierwsze, zawsze będą potrzebne specyficzne dla kraju szkolenia kulturowe, np. Dla emigrantów i ich rodzin. Po drugie, rośnie zapotrzebowanie na szkolenia międzykulturowe dla studentów przygotowujących się do studiów za granicą (Streitwieser, 2014). Po trzecie, istnieje wiele organizacji działających poza granicami. Transgraniczne szkolenia międzykulturowe prawdopodobnie pozostaną. Ich rola w organizacyjnych działach badawczo-rozwojowych prawdopodobnie się zmieni.
WSKAZÓWKA
Dołączając do siły roboczej, wielu studentów już mieszka i studiuje za granicą. To doświadczenie prawdopodobnie ukształtuje ich postrzeganie siebie jako kulturowo doświadczonych i wpłynie na to, jak zareagują na ten temat podczas szkolenia.
[nextpage title=”Trend 2: Szkolenie międzykulturowe: od samodzielnego szkolenia do bycia częścią bardziej złożonego pakietu.”]
Wspieranie ludzi w radzeniu sobie z różnicami kulturowymi jest trudne. Jak powinniśmy postrzegać „kulturę” i omawiać różnice bez umacniania stereotypów? Jak możemy pomóc uczestnikom zaakceptować fakt, że ich wyobrażenia na temat ludzi, życia i pracy mogą nie być podzielane przez wszystkich? Jak skład grupy wpływa na jej dynamikę? Jakie są różnice w stylach uczenia się i czy jako trener możemy sobie z nimi poradzić?
Kiedy po kryzysach gospodarczych w 2001 i 2008 r. klienci zaczęli ponownie inwestować w szkolenie w zakresie umiejętności miękkich, mniej z nich było zainteresowanych szkoleniami międzykulturowymi. Dzisiaj również poświęcają na to mniej czasu niż kiedyś. Niezwykle trudno jest wykazać, w jaki sposób uczenie się międzykulturowe czyni ludzi bardziej skutecznymi międzykulturowo (Salzbrenner, Schulze i Franz, 2014). Wiedza na temat metod o udowodnionej skuteczności nie jest zbyt popularna (Mazziotta, Piper i Rohman, 2016). Brakujące powiązania między interwencjami a wymaganiami dotyczącymi wydajności, może sprawiać, że klienci bardziej sceptycznie podchodzą do szkolenia międzykulturowego niż wcześniej.
Jednocześnie, po trzech dekadach globalizacji, zwiększonej migracji i 68,5 mln osób przymusowo przesiedlonych na całym świecie (UNHCR, 2019), społeczeństwa i organizacje muszą być w stanie poradzić sobie z grupami zróżnicowanymi kulturowo. Decydenci są na co dzień zaangażowani w projekty międzynarodowe, doświadczają złożoności wielokulturowych zespołów, integracji talentów z zagranicy i szukają rozwiązań: świeżych zastosowań spostrzeżeń międzykulturowych i umiejętności, które pomogą im sobie poradzić z problemami. Im lepsze tematy międzykulturowe są zintegrowane z ogólnymi tematami biznesowymi, tym bardziej będą one popularne.
SPRAWDŹ
Jaki jest Twój obszar specjalizacji w kształceniu i szkoleniu zawodowym i jak możesz poszerzyć swoją ofertę, współpracując z odpowiednim specjalistą międzykulturowym?
[nextpage title=”Trend 3: Od różnic kulturowych jako przeszkody do różnorodności kulturowej jako szansy”]
Dzisiaj patrzymy na różnorodność nie tylko jako kwestię moralną, ale także biznesową. Udowodniono, że różnorodne firmy osiągają co najmniej 35% lepsze wyniki niż ich jednorodne odpowiedniki (Showers, 2016).
Jeśli którykolwiek z naszych czterech trendów jest obsługiwany empirycznie, to właśnie ten. Günther Stahl i Rosalyn Tung przeanalizowali wszystkie 1141 artykułów JIBS opublikowanych w latach 1989-2012 w dzienniku International Business Studies (JIBS) (jeden z głównych czasopism w tej dziedzinie) i zidentyfikowali 244 artykuły omawiające wpływ kultury na biznes (Stahl i Tung, 2015). Większość tych artykułów przedstawia kulturę jako przeszkodę w sprawnym prowadzeniu biznesu:
- Spośród 108 prac teoretycznych 69% koncentruje się na negatywnych implikacjach, 27% omawia mieszane wyniki, a tylko 4% spodziewa się pozytywnego wpływu kultury na biznes, co stanowi oszałamiający stosunek 17: 1 na korzyść negatywnych założeń,
- Spośród 136 prac empirycznych 75% przewiduje negatywny wpływ, 20% mieszany i tylko 5% pozytywny, stosunek 15: 1. Rzeczywiste wyniki tych badań sugerują natomiast znacznie bardziej pozytywny lub przynajmniej mieszany obraz.
W 2017 roku Stahl i współpracownicy poświęcili całą edycję Cross Cultural & Strategic Management (CCSM) na opracowanie bardziej zrównoważonego, bardziej pozytywnego obrazu wpływu kultury na biznes Stahl, 2017). Zaledwie rok później, w swoim przeglądzie badań interakcji międzykulturowych z 2018 r., Nancy Adler i Zeynep Aycan również stwierdzili, że nadszedł czas, aby przyjrzeć się jasnej stronie wpływu kultury na zachowanie organizacyjne (Adler i Aycan, 2018).
Wiodące magazyny biznesowe i firmy badawcze, takie jak HBR, Forbes i Boston Consulting Group, publikują materiały na temat innowacyjnej siły (kulturowo) zróżnicowanych zespołów. Na swoich stronach internetowych 10 największych firm w Europie – Shell, Volkswagen, British Petroleum, Santander, Allianz, Total, Daimler, Nestlé, BNP Parisbas i HSBC – wyrażają uznanie dla różnorodności (kulturowej).
Dlaczego zatem „różnorodność kulturowa” tak szybko osiągnęła rozgłos, a „różnice kulturowe” nie? Jednym z powodów może być to, że kiedy mówimy o różnorodności, patrzymy do wewnątrz, na naszą własną grupę i na to, jak wszyscy się od siebie różnimy: Jestem inny i dlatego wyjątkowy, ale wciąż jestem częścią większej całości. Kiedy mówimy o różnicach, patrzymy na drugą grupę i na to, jak inni „różnią się” od „nas” – nieświadomy ruch mentalny, który pozwala nam złapać się między poczuciem dobrego samopoczucia w stosunku do własnej grupy a chęcią bycia uczciwym i zrównoważonym wobec inne grupy.
Trend 3 jest silny. Kultura nie jest już postrzegana jako powodująca jedynie starcia i konflikty. Zamiast tego, wykorzystując różnorodność (i wyraźne implikacje prawne dla różnorodności), „kultura” jest coraz bardziej postrzegana jako szansa: aby zrozumieć potrzeby międzynarodowej i zróżnicowanej bazy klientów; zjednoczyć ludzi wewnętrznie i wykorzystać potencjał innowacyjny zespołów.
ĆWICZENIE:
1. Narysuj obraz sieci współpracowników, z którymi pracujesz. Jak różnorodna jest twoja sieć i zespół?
2. Jak Twoi klienci mówią o różnorodności (kulturowej)? Jak zajmują następującymi tematami: Starcia i konflikty – konieczność prawna – kwestia sprawiedliwości – szansa na lepsze zrozumienie naszych klientów – przewaga konkurencyjna w zakresie innowacji w zespołach?
3. Jak możesz wesprzeć ich w rozpoznawaniu korzyści?
[nextpage title=”Trend 4: Kultura spotyka się z psychologią, a psychologia spotyka się z kulturą”]
Dziedzina międzykulturowa coraz bardziej przybliża się do jednostki, podczas gdy badania psychologiczne skupiają się coraz bardziej na kulturze.
W New Thinking, autorstwa Jürgena Boltena, możemy przeczytać o nieświadomych uprzedzeniach i ich wpływie na neurobiologię kulturową, a także o psychologii międzykulturowej. Mamy nadzieję, że Trend 4 sprawi, że zainteresujecie się tym tematem. Na końcu rozpatrzymy, czy Trend 4 może przynieść ważne rezultaty w szkoleniu międzykulturowym.
Zdjęcie autorstwa Aliny Grubnyak na Unsplash
[nextpage title=”Spotkanie kultury z psychologią: New Thinking „]
Jak powinniśmy postrzegać „kulturę” aby wspierać naszych klientów w skutecznym działaniu w ich interakcjach międzykulturowych? W artykułach opublikowanych w czasopiśmie Interculture Journal, Bolten przedstawia duże zmiany w myśleniu o wpływach kulturowych na jednostki i grupy oraz o tym, co te zmiany ostatecznie oznaczają dla prowadzenia szkolenia międzykulturowego (Bolten, 2011, 2016). Bolten twierdzi, że z każdą zmianą myślenia „kultura” postrzegana jest bardziej jako czynnik dynamiczny wpływający na jednostki i sytuacje, a mniej jako zestaw ustalonych właściwości grup. Wczesne sposoby myślenia o kulturze koncentrowały się na różnicach między jednorodnymi grupami, które w kontakcie z łatwością doświadczyłyby starć i konfliktów (Trend 3). Dzisiaj powinniśmy postrzegać siebie jako należących do wielu grup i nawiązywać relacje z innymi poprzez wspólne badanie grup, do których należymy (Rathje, 2007). W New Thinking klasyczne wymiary różnic kulturowych (np. Dystans władzy, indywidualizm) i zarządzanie różnorodnością (np. Płeć, pochodzenie etniczne) pomagają nam lepiej zrozumieć, w jaki sposób byliśmy pod wpływem kultury, i w jaki sposób odnosić się do innych.
New Thinking oferuje wiele owocnych powiązań z podejściem do tożsamości społecznej w psychologii społecznej (Brown, 2000). Podejście tożsamości społecznej analizuje, w jaki sposób rozwijamy poczucie własnej wartości, na podstawie kategoryzacji siebie i innych pod względem przynależności do różnych grup. Opiera się na dwóch głównych teoriach: teorii tożsamości społecznej sformułowanej przez Henri Tajfela i Johna Turnera (Tajfel i Turner, 1979) oraz teorii samokategoryzacji opracowanej przez Johna Turnera i współpracowników (Turner i in. 1987). Teoria samokategoryzacji opisuje, jak rozważamy zwykły zbiór jednostek, aby utworzyć znaczącą grupę, i co się dzieje, kiedy to robimy. Teoria tożsamości społecznej koncentruje się na warstwach naszej tożsamości, które wynikają z przynależności do różnych grup (np. jestem trenerem VET); oraz od tego, w jaki sposób wchodzimy w interakcje z innymi, w zależności od tego, czy postrzegamy się jako należący do tej samej grupy (np. fani Bayernu Monachium) czy różnych grup (Bayern München kontra Ajax), a także w zależności od statusu grupy (mogą być tutaj posortowane według rankingu). Teoria dotyczy również tego, czy uważamy różnice statusu za uzasadnione i zmienne oraz zakres, w jakim możemy zmienić członkostwo w grupie. Co ważne, zachowanie społeczne przesuwa się wzdłuż kontinuum zachowań wyłącznie interpersonalnych na jednym końcu, a zachowanie międzygrupowe na drugim końcu. Najbardziej ekstremalna forma zachowań międzygrupowych implikuje, że postrzegamy innych jedynie jako wymiennych członków grupy. Podejście New Thinking i podejście do tożsamości społecznej oferują, wiele nowych dróg i świeże pomysły na ulepszenie szkolenia międzykulturowego.
Zdjęcie autorstwa Susan Yin – Unsplash
[nextpage title=”Kultura spotyka się z psychologią: nieświadome uprzedzenie”]
Nasza przyjaciółka była sama w pokoju IT firmy, w której pracowała. Drzwi otwierają się gwałtownie i do środka zagląda starszy oficer, mijając ją wzrokiem; mamrocze „nikogo tu nie ma” i znika.
Jak możemy wykorzystać wiedzę o funkcjonowaniu psychicznym, aby pomóc naszym klientom w dokładniejszym obserwowaniu, interpretowaniu i ocenie innych osób w obrębie podziału wewnątrz grupy / poza nią? Nieświadome uprzedzenie odnosi się do mechanizmów poznawczych, które zniekształcają nasz osąd na korzyść jednej grupy ludzi nad drugą.
Aby dowiedzieć się, w jaki sposób stereotypy ograniczają nasze postrzeganie innych, zobacz: Ted Talk Chimamandy Ngozi Adichie „Niebezpieczeństwo jednej historii”:
Chimamanda Ngozi Adichie: The danger of a single story
Podobieństwo przyciąga uprzedzenia – tendencja do lubienia ludzi, którzy są tacy jak my. Wpływa to na partnerów, których wybieramy na całe życie, oraz na kandydata, którego wybieramy na członka zarządu. Kliknij tutaj, aby zobaczyć efekty w South Park: https://youtu.be/7u7kpr5kehY
Nieświadome uprzedzenia (jest ich wiele) przeważnie działają na korzyść dominującej grupy w społeczeństwie lub organizacji, tj. Grupy uprzywilejowanej pod względem dostępu do ludzi i zasobów oraz przeciwko grupom niedominującym, dla których dostęp jest ograniczony. Nieświadome uprzedzenia stały się znane z tego, jak wpływają na posiadaczy władzy w organizacjach w decyzjach dotyczących rekrutacji, promocji i zarządzania wydajnością.
Nieświadome uprzedzenia ujawniają, jak trudno jest nam postrzegać, interpretować, oceniać i zapamiętywać się nawzajem pod względem kompetencji, motywacji i motywów, co ma poważne konsekwencje dla szans ludzi w życiu i pracy. Zazwyczaj jednak nie jesteśmy świadomi tych uprzedzeń, możemy jednak je sobie uświadomić i pokonać. Taki jest cel treningów Nieświadomego uprzedzenia, które stały się bardzo popularne (Lai, 2014). Projektowanie i przeprowadzanie szkolenia w zakresie nieświadomych uprzedzeń może wydawać się łatwe. Trenerzy powinni jednak wystrzegać się egoistycznego nastawienia. Podnoszenie świadomości na temat uprzedzeń może nie wystarczyć, aby ludzie mogli je przezwyciężyć. (Noon, 2018).
[nextpage title=”Kultura spotyka się z psychologią: psychologia kultury i neuronauka kulturowa”]
Jak kultura wpływa na jednostki w myślach, emocjach i zachowaniu? Jest to podstawowe pytanie psychologii kulturowej (Markus i Kitayama, 1991). Psychologia kultury zakłada wpływ kultury na jednostki i używa metod psychologii do testowania założeń. W swoim przełomowym przeglądzie Markus i Kitayama (1991) omawiają liczne różnice w myślach i zachowaniu, tłumacząc je głównie różnicą między kulturami stymulującymi niezależne i współzależne poczucie własnej wartości. (To rozróżnienie jest ściśle związane z indywidualizmem i kolektywizmem w wymiarze kulturowym i zwykle pociąga za sobą porównania między europejskimi Amerykanami / Europejczykami a grupami kulturowymi z Azji Wschodniej).
Jedno badanie koncentruje się na różnicach między północą a południem USA (Nisbett i Cohen 1996). Korzystając z danych historycznych, archiwalnych i ostatnich eksperymentów, Richard Nisbett i Doy Cohen (1996) wyjaśniają wyższy stopień przemocy wśród białych mężczyzn na południu w porównaniu z północą przez kulturę honoru. Kultura honoru wymaga, aby człowiek był bardzo wrażliwy na wszelkie potencjalne obrażenia, ponieważ jego reputacja siły i nieustraszoności ma zasadnicze znaczenie dla ekonomicznego przetrwania jego i jego rodziny. Dlaczego kultura honoru na południu, a nie na północy USA? Ponieważ duże grupy osadników przybywających na południe od 1700 r. przybyły z regionów w Irlandii i Szkocji tak jałowych, że zezwalały jedynie na pasterstwo, a nie na hodowlę. W przeciwieństwie do farm, stada mogą zostać skradzione, więc pasterze muszą wykazać potencjalnym napastnikom, że atakowanie ich nie jest dobrym pomysłem. Zastanów się: Nisbett i Cohen dowodzą, że kultura może wpływać na nas nawet trzy wieki po wydarzeniu!
Wskazówka: następnym razem, gdy uczestnicy będą pytać, czy kultury nie łączą się w jedną kulturę w dzisiejszych czasach (więc po co zawracać sobie głowę różnicami?), przedstaw im kulturę honoru wg. Nisbett i Cohena (1996).
Jak możemy dowiedzieć się więcej i zrozumieć, w jaki sposób kultura wpływa na indywidualne funkcjonowanie psychiczne? Neurologia kulturowa to delta, w której psychologia kulturowa łączy się z innym głównym kierunkiem badań, neuronauką poznawczą. Krótko mówiąc, neuronauka oferuje narzędzia do śledzenia aktywności mózgu w celu analizy potencjalnej zależności między różnicami kulturowymi w myślach i zachowaniu oraz strukturami i procesami mózgu. Kulturoznawstwo to rozległa i szybko rozwijająca się dziedzina badań. Rule zapewnił doskonały przegląd głównych tematów, ustaleń i problemów metodologicznych (2014).
[nextpage title=”Psychologia spotyka się z kulturą: ludzie WEIRD i ponadnarodowa (feministyczna) psychologia”]
Jak możemy lepiej prowadzić badania, przestając pracować tylko z podmiotami o podobnym pochodzeniu społeczno-ekonomicznym i kulturowym? WEIRD to akronim od zachodnich, wykształconych, uprzemysłowionych, bogatych i demokratycznych; odnosi się do studentów, którzy zazwyczaj biorą udział w badaniach psychologicznych. Skrót WEIRD został wprowadzony przez Henricha, Heine i Norenzayana (2010) w metaanalizie badań, które od razu trafiły do Hall of Fame w psychologii. Ich badanie przyniosło społeczeństwu to, co od dawna było niejasne: twierdzenia o zjawiskach psychologicznych (od percepcji wzrokowej po romantyczną miłość) mogą być przedwczesne, ponieważ zwykle opierają się na badaniach z udziałem podmiotów reprezentujących nie więcej niż 15% populacji ludzkiej.
Wywiad z Joseph Henrich, można obejrzeć tutaj: https://www.youtube.com/watch?v=V5RxKitXHyc
Jak musimy prowadzić badania, jeśli chcemy poważnie potraktować skutki historycznych i aktualnych nierówności władzy między grupami kulturowymi? Jest to poszukiwanie psychologii transnarodowej (feministycznej), która wzywa badaczy do rozważenia, w jaki sposób instytucje zostały ukształtowane przez kolonizację, imperializm i globalizację podczas projektowania i prowadzenia badań naukowych.
[nextpage title=”Psychologia spotyka się z kulturą: psychologia międzykulturowa”]
W jaki sposób możemy wykorzystać badania, które oferuje różnorodność kulturowa i jak możemy lepiej zrozumieć wpływ kultur na jednostki poprzez refleksję na temat stosowanych przez nas metod? Psychologia międzykulturowa bada ludzkie zachowanie i procesy umysłowe, zwracając szczególną uwagę na różnorodność ewoluujących warunków kulturowych (Berry i Poortinga, 2011; Berry, 2011). Psychologia międzykulturowa jako dziedzina stale zyskiwała na znaczeniu w ciągu ostatnich pięciu dekad; do tej pory stale rosnąca liczba badań uwzględnia czynniki kulturowe i różnorodne od samego początku w swoich projektach badawczych.
W omówionej wcześniej psychologii kulturowej stwierdzono, że różnice kulturowe wpływają tak silnie na ludzką myśl i zachowanie, że wszelkie poszukiwanie uniwersalnych zjawisk psychologicznych będzie daremne. Natomiast psychologia międzykulturowa zachęca zarówno do badań nad kulturowo unikalnymi aspektami funkcjonowania człowieka, jak i badań nad potencjalnie uniwersalnymi aspektami. Psychologia transnarodowa ma na celu zmniejszenie etnocentrycznych (zachodnich) uprzedzeń w badaniach psychologicznych. Łączy ona analize różnic i podobieństw kulturowych i indywidualnych z rygorystyczną analizą zestawu narzędzi psychologicznych. Psychologia międzykulturowa została również opisana, jako „rodzaj [metodologii] badawczej, a nie całkowicie odrębna dziedzina w psychologii” (Lonner, 2000, s. 22) i odnosi sukcesy w łączeniu psychologii z kulturą.
[nextpage title=”Podsumowanie”]
Trend 4 jest bardzo obiecujący. Rozbudza naszą ciekawość, w jaki sposób kultury wpływają na jednostki i jak jednostki wpływają na kulturę. Ale przypomina nam również, że nadszedł czas, aby zbadać międzykulturowy zestaw narzędzi w celu ustalenia, które metody szkolenia są skuteczne i kiedy należy zastosować daną metodę. Interwencje międzykulturowe i różnorodne są złożone i wymagające (Mazziotta, Piper i Rohmann 2016).
[nextpage title=”Quiz”]
[nextpage title=”Bibliografia”]
Adler, N.J. i Aycan, Z. (2018) ‘Cross-cultural interaction: What we know and what we need to know’, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 5, s.307-333.
Berry, J. W. i Poortinga, Y. H. (2011) Cross-cultural psychology: Research and applications (3 edycja.). Cambridge: Cambridge University Press.
Berry, J.W., Poortinga, Y.H., Breugelmans, S.M., Chasiotis, A. i Sam, D.L. (2011) Cross-cultural psychology: Research and applications. 3 edycja. Nowy Jork, NY: Cambridge University Press.
Bolten, J. (2011) ‘Diversity Management als interkulturelle Prozessmoderation’ (Diversity management as intercultural process moderation), Interculture Journal, 10(13), s.13-38.
Bolten, J. (2016) ‘Interkulturelle Trainings neu denken‘ (Rethinking intercultural trainings), Interculture Journal, 15(26), s.75-91.
Bolten, J. (2016) ‘Interkulturelle Trainings neu denken’ (Rethinking intercultural trainings), Interculture Journal, 15(16), s.75-91.
Brown, R. (2000) Social Identity Theory: past achievements, current problems and future challenges. European Journal of Social Psychology, 30(6), s.745–778.
Desjardins, J. (2017) Every Single Cognitive Bias in One Infographic [Online]. Dostępne na
https://www.visualcapitalist.com/every-single-cognitive-bias/ (1 Sierpnia 2019)
Gigerenzer, G. (2007) Gut Feelings. The intelligence of the unconscious. Nowy Jork: Viking.
Gigerenzer, Gerd (2004) ‘Gigerenzer’s Law of Indispensable Ignorance’, The Edge [Online]. Dostępne na: https://www.edge.org/response-detail/10224 (8 Maj 2019)
Henrich, J., Heine, S.J. i Norenzayan, A. (2010) ‘The weirdest people in the world?’, Behavioral and Brain Sciences, 33(2-3), s.61-83.
Hofstede, G. (1980) Culture’s consequences. International differences in work-related values. 1 edycja. Beverly Hills, CA: Sage.
Hofstede, G., Hofstede, G.J. i Minkov, M. (2010) Cultures and organizations: Software of the mind. 3 edycja. Nowy Jork: McGraw Hill.
Kahneman, D. (2011) Thinking: Fast and slow. Londyn: Penguin Books.
Kurtis, T. i Adams, G. (2015) ‘Decolonizing liberation: Toward a transnational feminist psychology’, Journal of Social and Political Psychology, 3(2), s.388–413.
Lai, C.K. Marini, M., Lehr, S.A., Cerruti, C., Shin, J.-E.L, Joy-Gaba, J.A.i Nosek, B.A. (2014) ‘Reducing implicit racial preferences: I. A comparative investigation of 17 interventions’, Journal of Experimental Psychology: General, 143(4), s.1765-1785.
Lonner, W. J. (2000) ‘On the growth and continuing importance of cross-cultural psychology’, Eye on Psi Chi, 4(3), s.22-26.
Seminarium. Dostępne na https://www.managerseminare.de (Dostęp od: 8 May 2019)
Lambers, S. (2019) ‘Ausblick auf die Trends von morgen: Transformation der Arbeitswelt‘, Seminarium, 251 [online]. Dostępne na: https://www.managerseminare.de/ms_News/Transformation-der-Arbeitswelt-Ausblick-auf-die-Trends-von-morgen,269235 (8 Maj 2019)
Markus, H.R. i Kitayama, S. (1991) ‘Culture and the self: Implications for cognition, emotion, and motivation’, Psychological Review, 98(2), s.224-253.
Mazziotta, A., Piper, V. i Rohmann, A. (2016) Interkulturelle Trainings: Ein wissenschaftlich fundierter und praxisrelevanter Überblick. Wiesbaden: Springer.
Nisbett, R.E. i Cohen, D. (1996) New directions in social psychology. Culture of honor: The psychology of violence in the South. Boulder, CO, US: Westview Press.
Noon, M. (2018) ‘Pointless Diversity Training: Unconscious Bias, New Racism and Agency’, Work, Employment and Society, 32(1), s.198–209.
NRC Handelsblad (2019) ‘Inclusiviteit op de werkvloer’ (Inclusion at work) [Online], NRC Handelsblad (edycja weekendowa), 18 Maj 2019. Dostępne na https://www.nrc.nl/dossier/inclusiviteit-op-de-werkvloer/. (1 Sierpień 2019)
OECD Publishing (2010). Cross-border mergers and acquisitions. In Measuring Globalisation: OECD Economic Globalisation Indicators 2010. Paryż, Francja.
Pusch M.D. (2004) ‘Intercultural Training in Historical Perspective’ in Landis, D., Bennett, J.M. and Bennett, M.J, Handbook of intercultural training. Beverly Hills, CA: Sage, s. 13-36.
Rathje, S. (2007) ‘Intercultural competence: The status and future of a controversial concept’, Language and Intercultural Communication, 7(4), s.254-266.
Rule, N.O. (2014) ‘Cultural Neuroscience: A Historical Introduction and Overview’, Online Readings in Psychology and Culture, 9(2).
Salzbrenner, S., Schulze, T. i Franz, A. (2014) A status report of the intercultural profession [Online]. Dostępny na https://www.academia.edu/10617932/A_status_report_of_the_Intercultural_Profession_2014. (Dostępny od 1 Sierpnia 2019).
Showers, R. (2016) ‘A Brief History of Diversity in the Workplace’ [Online]. Dostępny na https://www.brazen.com/ (8 Maj 2019)
Stahl, G.K. i Tung, R.J. (2015) ‘Towards a more balanced treatment of culture in international business studies: The need for positive cross-cultural scholarship’, Journal of International Business Studies, 46(4), s.391-414.
Stahl, G.K., Miska, C., Lee, H.-J. i Sully De Luque, M. (2017) ‘The upside of cultural differences: towards a more balanced treatment of culture in cross-cultural management research’. Cross Cultural & Strategic Management, 24(1), s.2-12.
Streitwieser, B. (2014) Internationalization of Higher Education and Global Mobility. Oxford Studies in Comparative Education. Oxford, UK: Symposium Books.
Tajfel, H. i Turner, J.C. (1979) ‘An integrative theory of intergroup conflict’ in Austin, W.G. and Worchel, S. (ed). The social psychology of intergroup relations. Monterey, CA: Brooks-Cole, s. 33-48.
Turner, J.C., Hogg, M.A., Oakes, P.J., Reicher, S.D., Wetherell, M.S. (1987) Rediscovering the social group: A self-categorization theory. Cambridge, MA: Basil Blackwell.
UNCHR The UN Refugee Agency (2019) Figures at a glance [Online]. Dostępne na: https://www.unhcr.org/figures-at-a-glance.html (9 Maj 2019)
Voskuijl, O.F. i Evers, A. (2008) ‘Job analysis and competency modelling’ in Cartwright, S. and Cooper, C.L. (eds.) The Oxford Handbook of Personnel Psychology. Oxford: Oxford University Press, s. 139-163.
Williams, K.Y. i O’Reilly, C.A. (1998) ‘Demography and diversity in organizations: A review of 40 years of research’, Research in Organizational Behavior, 20, s.77-140.
Najnowsze komentarze