Modul 5 – Trends im Bereich der Interkulturalität

[nextpage title=“Einführung“]

Hier erfahren Sie mehr über Trends im interkulturellen Bereich, die Ihnen helfen werden

  • die Reaktionen der Menschen auf das Thema ‚Kultur‘ und ‚interkulturelle Kompetenzen‘ zu antizipieren,
  • einen klareren Bezugsrahmen zu haben, wenn das Thema diskutiert wird,
  • ein sachkundiges Gespräch mit Ihren Kunden zu führen und ihre Interessen und Bedürfnisse vorhersagen zu können,
  • Ihre Neugier bezüglich dieses wichtigen Themas zu befriedigen.

 

Wir haben die folgenden vier Trends identifiziert:

  1. Von grenzüberschreitenden geschäftlichen Interaktionen zu Interaktionen innerhalb kulturell vielfältiger Gesellschaften,
  2. Von interkulturellen Einzeltrainings zu ‚Kultur’/interkultureller Kompetenz als Teil eines komplexeren Pakets,
  3. Von kulturellen Unterschieden als Hindernis zur kulturellen Vielfalt als Chance,
  4. Kultur trifft auf Psychologie, und Psychologie trifft auf Kultur

 

Bei der Identifizierung der oben genannten Trends haben wir von der Arbeit von Gerd Gigerenzer und seinem Gesetz der unverzichtbaren Unwissenheit (‚Indispensable Ingnorance‘) sehr profitiert: Die Welt kann nicht ohne teilweise unwissende Menschen funktionieren (Gigerenzer, https://www.edge.org/response-detail/10224). Am eindrucksvollsten hat Gigerenzer dies in seiner Studie über Vorhersagen der Aktienperformance gezeigt: Fußgänger, die die Aktienperformance allein auf der Grundlage der Namensbekanntheit vorhersagten, übertrafen die Marktexperten und den Fidelity Growth Fund bei weitem und verhalfen Gigerenzer dazu, 50.000 US-Dollar in einer Wette gegen einen Fond ihrer Wahl zu gewinnen (Gigerenzer, 2007).

 

In unserer Diskussion über Trends haben wir daher zunächst auf unsere Intuition gehört, was momentan im Trend liegt: Welche Dienstleistungen wünschen Kunden, was diskutieren wir mit Kollegen? Welche Themen sind auf LinkedIn, Twitter und Facebook populär? Welche Fragen werden in Blogs, Papieren und Publikationen von Fachleuten und Wissenschaftlern behandelt? Auf der Grundlage dieser unsystematischen und nicht abschließenden Belege haben wir uns eine erste Vorstellung der aktuellen Trends gemacht und, wenn möglich, zusätzliche Quellen konsultiert, um zu überprüfen, ob wir auf dem richtigen Weg sind.

[nextpage title=“Trend 1: Von grenzüberschreitenden geschäftlichen Interaktionen zu Interaktionen innerhalb kulturell vielfältiger Gesellschaften“]

Mit dem Fall der Berliner Mauer begann das, was wir heute die ‚Ära der Globalisierung‘ nennen: Menschen, Organisationen und Regierungen kommunizieren, kooperieren und konkurrieren über ihre nationalen Grenzen hinaus. Wellen von grenzüberschreitenden M&As (Mergers & Acquisitions), mit Höhepunkten in den Jahren 2000 und 2007 (OECD, 2010), machten Entscheidungsträger auf die Notwendigkeit aufmerksam, die kulturelle Logik und die Erwartungen ihres Gegenübers zu verstehen. Ob zufällig oder nicht, die berühmte Studie Culture’s consequences von Hofstede (1980) war gerade veröffentlicht worden und bot bis dahin unbekannte wirkungsvolle Möglichkeiten zur Erfassung von Unterschieden zwischen den Ländern an. Das Interesse an ‚Kultur‘ als etwas, das die andere Seite ‚besaß‘, nahm Fahrt auf (siehe Bolten, 2011, zur Diskussion).

 

TIPP

Heute scheinen Teilnehmer zunehmend sensibel für die Gefahr zu stereotypisieren; sie sind sich zunehmend bewusst, dass unsere nationale Kultur nur eine unserer sozialen Schichten ist, und sie zeigen sich zunehmend resistent gegenüber der Idee, Länder nach kulturellen Dimensionen numerisch zu ordnen, wie es beispielsweise in der Forschung von Hofstede (1980; Hofstede, Hofstede und Minkov, 2010) geschieht. Seien Sie vorsichtig, wenn Sie Modelle der Kulturdimensionen vorstellen und diskutieren. Um die Diskussion von Anfang an in die richtige Richtung zu lenken, finden Sie vielleicht Jürgen Boltens Definition von ‚Kultur‘ nützlich, die in Modul 1 „Was ist Kultur?“ zusammengefasst ist.

 

Informationen über kulturelle Unterschiede allein machen uns jedoch nicht interkulturell handlungswirksam – wir brauchen auch spezifische interkulturelle Kompetenzen. Die Forschung zu interkulturellen Kompetenzen begann in den USA mit den PeaceCorps-Studien (Pusch, 2006). Das Konzept passte gut zu den Trends in der Personalarbeit, von der Aufgabenanalyse zur Entwicklung von Kompetenzmodellen überzugehen (Voskuijl und Evers, 2008). Laut Googles ngram viewer ist das Interesse an interkulturellen Kompetenzen seit 1980 exponentiell gewachsen und zieht seit 2004 mehr Diskussionen an, als „Geert Hofstede“ zitiert wurde.

 

Neugierig auf den Ngram Viewer und die von uns durchgeführte Suche? Klicken Sie bitte hier:

https://books.google.com/ngrams/graph?content=intercultural+Kompetenz%2C+Geert+Hofstede&year_start=1980&year_end=2008&corpus=15&smoothing=3&share=&direct_url=t1%3B%2Interkulturell%20Kompetenz%3B%2Cc0%3B.t1%3B%2CGeert%20Hofstede%3B%2Cc0

 

In den letzten 15 Jahren ist das Interesse an ‚Vielfalt‘ immens gewachsen. Wir verwenden Anführungszeichen, um darauf hinzuweisen, dass das Wort hier ein Platzhalter für eine Reihe verwandter Begriffe ist, darunter kulturelle Vielfalt, Diversity Management, Vielfalt und Inklusion, um nur einige zu nennen. Nicht englischsprachige Länder in Europa können die englischen Ausdrücke verwenden, Übersetzungen davon oder Begriffe, die in ihrem sprachlichen, kulturellen und gesellschaftlichen Kontext einzigartig sind, zum Beispiel:

 

  • Im Niederländischen finden wir diversiteitsbeleid (Diversitätspolitik), omgang met minderheden (Umgang mit Minderheiten) und persoon met migratieachtergrond (Person mit Migrationshintergrund)
  • In Deutschland wird Diversity Management mit ‚Umgang mit Vielfalt‘ übersetzt: Hier triumphiert die ‚Viel-falt‘ über die ‚Ein-falt‘ (i.S.v. ‚Dummheit‘). Diversität wird in der Regel mit einem oder mehreren der drei I‘s kombiniert: Inklusion, Integration und Interkulturalität.

Die Worte, die in einer Gesellschaft verwendet werden, spiegeln immer die einzigartige Zusammensetzung der (nicht) dominanten Gruppen jenes Landes, die einzigartigen Diskussionen über Inklusion und Integration und die einzigartigen Empfindlichkeiten wider, die durch historische, politische, wirtschaftliche und organisatorische Faktoren gebildet wurden. Das Thema steht in den Vereinigten Staaten seit Jahrzehnten auf der Tagesordnung (Williams und O’Reilly, 1998), während in Europa, so könnte man sagen, es eher allmählich aufgenommen wird. Heute jedoch sind Vielfalt und Diversität & Integration (D&I) auch in vielen europäischen Ländern ein heißes Thema, wie zum Beispiel eine Sonderausgabe des NRC Handelsblad, einer großen niederländischen Tageszeitung, die am Tag des Verfassens dieses Textes veröffentlicht wurde (NRC Handelsblad, 18. 05. 2019), zeigt.

 

Eine kleine Analyse untermauert unsere Vermutung, dass wir es mit einem Trend, einer Verschiebung der Aufmerksamkeit von einem Thema zum anderen zu tun haben: siehe die Veröffentlichungen von 2004 bis 2018 in ManagerSeminare, einer deutschsprachigen Zeitschrift über Ausbildungsbedarf und -themen (ManagerSeminare, 2004-2018; Lambers, 2019). Wir suchten mit den sehr allgemeinen Schlüsselwörtern ‚interkulturell‘ und ‚Diversität‘ und berechneten den Prozentsatz, mit dem jedes Schlüsselwort in diesen 15 Jahren verwendet wurde. Hier ist die Grafik:

MACHT UND VIELFALT

Die beiden unter Trend 1 diskutierten Hauptelemente – grenzüberschreitende Geschäftsinteraktionen und Interaktionen in kulturell vielfältigen Gesellschaften – können nur in Bezug auf die der Interaktion innewohnende Machtdynamik verstanden werden. Bei Unternehmensfusionen und -übernahmen (M&As) ist die Machtasymmetrie für alle Beteiligten von Bedeutung, wobei sich die Mitarbeiter um ihre Position, ihren Status und ihre Einflussmöglichkeiten infolge des Geschäfts sorgen. Aber die Interaktionen zwischen den Gruppen in einem Land bringen eine stärkere – und oft schmerzhaftere – Machtdynamik mit sich: Eine Gruppe wird im Allgemeinen als dominant, andere Gruppen als nicht dominant angesehen, was Auswirkungen auf zahlreiche Aspekte des Lebens und der Möglichkeiten hat. Eine Machtasymmetrie innerhalb eines Landes bringt für die beteiligten Personen eine andere Reihe von Empfindlichkeiten mit sich als eine Machtasymmetrie bei Fusionen und Übernahmen für die Beschäftigten. Das Verstehen des lokalen Kontexts, die Entwicklung einer Antenne für die Beziehungen, Gefühle und Spannungen zwischen den Gruppen ist daher im Umgang mit einem kulturell vielfältigen Klassenzimmer essenziell.

 

TIPP

Wenn Sie in einem Kontext trainieren, in dem Vielfalt eine wichtige Rolle spielt, machen Sie sich mit dem richtigen Vokabular vertraut und damit wie Mitglieder nicht dominanter Gruppen bevorzugt angesprochen werden möchten. Finden Sie soweit möglich heraus, wie die Menschen über die beteiligten Gruppen und über die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe denken. Und vergessen Sie nicht Ihre eigene vordominante Gruppenzugehörigkeit: Wie wirkt sich diese auf die Interaktion aus?

 

Impliziert Trend 1, dass das Interesse an grenzüberschreitendem interkulturellem Training irgendwann verblassen wird? Wir glauben nicht. Erstens wird es immer den Bedarf an länderspezifischen Kulturtrainings geben, z.B. für Expatriates und ihre Familien. Zweitens besteht ein wachsender Bedarf an interkulturellen Trainings für Studierende, die sich auf ihr Auslandsstudium vorbereiten (Streitwieser, 2014). Drittens gibt es einfach zahlreiche Organisationen, die grenzüberschreitend tätig sind und ihre Mitarbeiter für diese Erfahrung fit machen müssen. Grenzüberschreitendes interkulturelles Training wird wahrscheinlich bleiben. Aber, wie wir im Folgenden erörtern werden, wird sich dessen Rolle im Bereich des institutionellen L&D (engl. ‚Learning & Development‘ – dt. Lernen und Entwicklung) wahrscheinlich ändern.

 

TIPP Viele Studenten werden heute bereits bei ihrem Eintritt in die Arbeitswelt im Ausland gelebt und studiert haben. Diese Erfahrung hat wahrscheinlich ihr Selbstverständnis als kulturell versierte Personen geprägt und beeinflusst, wie sie auf das Thema reagieren, wenn es in Ihrem Schulungsraum zur Sprache kommt.

[nextpage title=“Trend 2: Interkulturelles Training: Vom Einzeltraining zum Teil eines komplexeren Pakets „]

Menschen im Umgang mit kulturellen Unterschieden zu unterstützen, ist anspruchsvoll. Wie sollten wir ‚Kultur‘ einführen und Unterschiede diskutieren, ohne Stereotypen zu verstärken? Wie können wir den Teilnehmern helfen zu akzeptieren, dass ihre Vorstellungen über Menschen, Leben und Arbeit nicht von allen geteilt werden? Wie beeinflusst die Zusammensetzung der Gruppe die Gruppendynamik? Was sind Unterschiede in den Lernstilen und können wir als Trainer/in mit diesen umgehen?

 

Diese Art anspruchsvoller interkultureller Einzeltrainings ist unter Druck geraten. Als die Kunden nach den Wirtschaftskrisen 2001 und 2008 wieder in das Training von Soft Skills investierten, waren weniger von ihnen an interkulturellen Trainings interessiert. Und wenn sie es heute sind, dann nehmen sie sich weniger Zeit dafür als früher. Außerdem haben sich die Kunden inzwischen gegen Worte wie ‚interkulturell“‘ als zu weich und ‚kulturelle Unterschiede‘ als zu hart gestimmt. Ein wichtiger Grund für die veränderte Rezeption von interkulturellen Trainings ist unserer Meinung nach die fehlende Verbindung zwischen dem Training selbst und seiner Wirkung (Mazziotta, Piper und Rohman, 2016). Es ist ungeheuer schwierig, besonders für einen einzelnen Trainer, zu zeigen, wie interkulturelles Lernen Menschen interkulturell effektiver macht (Salzbrenner, Schulze und Franz, 2014). Das Wissen über Methoden mit nachgewiesener Wirksamkeit verbreitet sich nur langsam (Mazziotta, Piper und Rohman, 2016). Die fehlende Verbindung zwischen Interventionen und Leistungsanforderungen hat die Klientinnen und Klienten möglicherweise skeptischer gegenüber interkulturellem Training gemacht als zuvor.

 

Gleichzeitig müssen Gesellschaften und Organisationen angesichts dreier Jahrzehnte Globalisierung, zunehmender Migration und 68,5 Millionen Zwangsvertriebenen weltweit (UNHCR, 2019) in der Lage sein, mit kulturell unterschiedlichen Gruppen umzugehen. Entscheidungsträger sind täglich in internationale Projekte involviert, sie erleben aus erster Hand die Komplexität multikultureller Teams, die Integration von Spitzentalenten aus dem Ausland und sie suchen nach Lösungen: neue Anwendungsmöglichkeiten für interkulturelle Einsichten und Fähigkeiten, die ihnen helfen, mit für sie messbaren Themen umzugehen. Je besser interkulturelle Themen in diese allgemeinen Geschäftsthemen integriert werden, desto beliebter werden sie sein.

 

ÜBERPRÜFEN SIE

Was ist Ihr Fachgebiet in VET, und wie könnten Sie Ihr Angebot erweitern, indem Sie sich mit dem richtigen interkulturellen Fachmann zusammentun?

[nextpage title=“Trend 3: Von kulturellen Unterschieden als Hindernis zur kulturellen Vielfalt als Chance“]

Heute betrachten wir ‚Vielfalt‘ nicht nur als eine moralische Frage, sondern auch als eine geschäftliche Angelegenheit. Es ist eine erwiesene Tatsache, dass Unternehmen, in denen ‚Vielfalt‘ herrscht, mindestens 35 % besser abschneiden als ihre homogenen Entsprechungen (Showers, 2016).

 

Wenn einer unserer vier Trends empirisch belegt ist, dann dieser. Nehmen Sie das Journal of International Business Studies (JIBS), eine der wichtigsten Zeitschriften in diesem Bereich. Günther Stahl und Rosalyn Tung analysierten alle 1141 JIBS-Artikel, die zwischen 1989 und 2012 veröffentlicht wurden, und identifizierten 244 Artikel, in denen erörtert wird, wie Kultur die Wirtschaft beeinflusst (Stahl und Tung, 2015). In den meisten dieser Artikel wird die Kultur als Hindernis für den reibungslosen Ablauf von Geschäften dargestellt:

 

  • Von 108 theoretischen Artikeln konzentrieren sich 69% auf die negativen Auswirkungen, 27% diskutieren gemischte Ergebnisse und nur 4% erwarten positive Auswirkungen der Kultur auf die Wirtschaft, ein erstaunliches Verhältnis von 17:1 zugunsten negativer Annahmen.
  • Von 136 empirischen Arbeiten sagen 75% negative Auswirkungen, 20% gemischte und nur 5% positive Auswirkungen voraus, ein Verhältnis von 15:1. Die tatsächlichen Ergebnisse dieser Studien deuten dagegen auf ein wesentlich positiveres oder zumindest gemischtes Bild hin.

 

Im Jahr 2017 widmen Stahl und Kollegen eine ganze Ausgabe von Cross Cultural & Strategic Management (CCSM) der Entwicklung einer ausgewogeneren, positiveren Sicht auf die Auswirkungen von Kultur auf die Wirtschaft (Stahl et al., 2017). Nur ein Jahr später kommen Nancy Adler und Zeynep Aycan in ihrem Rückblick auf ihre Forschungsarbeiten zur interkulturellen Interaktion im Jahr 2018 ebenfalls zu dem Schluss, dass es an der Zeit ist, den Einfluss der Kultur auf das Verhalten von Unternehmen von der positiven Seite her zu betrachten (Adler und Aycan, 2018).

 

Eine zweistündige Suche im Internet zeigt, dass diese Botschaft mit voller Kraft aufgenommen wurde (19.05.2019). Führende Wirtschaftsmagazine und Forschungsunternehmen wie HBR, Forbes und Boston Consulting Group geben Veröffentlichungen zum Thema der Innovationskraft (kulturell) vielfältiger Teams heraus. Auf ihren Websites bringen zehn der größten Unternehmen Europas – Shell, Volkswagen, British Petroleum, Santander, Allianz, Total, Daimler, Nestlé, BNP Parisbas und HSBC – ihre Wertschätzung für (kulturelle) Vielfalt zum Ausdruck.

 

Warum also hat ‚kulturelle Vielfalt‘ so schnell zu Ruhm und Ehre gefunden und warum haben die ‚kulturellen Unterschiede‘ so lange gebraucht? Ein Grund mag darin liegen, dass wir, wenn wir von ‚Vielfalt‘ sprechen, nach innen schauen, auf unsere eigene Gruppe und darauf, wie wir uns alle voneinander unterscheiden: Auch ich bin anders und daher einzigartig, aber ich bin trotzdem Teil eines größeren Ganzen. Wenn wir dagegen von Unterschieden sprechen, schauen wir auf die andere Gruppe und darauf, wie ‚sie‘ sich von ‚uns‘ unterscheiden – ein unbewusster mentaler Zug, der uns zwischen dem guten Gefühl für unsere eigene Gruppe und dem Wunsch nach Fairness und Ausgewogenheit gegenüber anderen Gruppen gefangen hält.

 

Trend 3 ist ein starker Trend. Kultur wird nicht mehr nur als Ursache von Konflikten und Auseinandersetzungen gesehen. Stattdessen wird ‚Kultur‘ durch den Begriff der Vielfalt (und den klaren rechtlichen Implikationen, die der Begriff ‚Vielfalt‘ mit sich bringt) Huckepack genommen und mehr und mehr als eine Chance gesehen: um die Bedürfnisse eines internationalen und vielfältigen Kundenstamms zu verstehen, um Menschen intern zusammenzubringen und um das innovative Potenzial von Teams zu nutzen.

 

SELBSTEST:

  1. Zeichnen Sie ein Bild von dem Netzwerk an Kollegen und Mitarbeitern, mit denen Sie zusammenarbeiten. Wie vielfältig sind Ihr Netzwerk und Ihr Team?
  2. Wie sprechen Ihre Kunden über (kulturelle) Vielfalt? Wo auf dem folgenden Spektrum würden Sie sie in Bezug auf das Thema zuordnen?
    Konflikte und Auseinandersetzungen – rechtliche Notwendigkeit – eine Frage der Fairness – eine Gelegenheit, unsere Kunden besser zu verstehen – ein Wettbewerbsvorteil für Innovation in Teams.
  1. Wie könnten Sie Ihre Kunden dabei unterstützen, die Vorteile zu erkennen?

[nextpage title=“Trend 4: Kultur trifft auf Psychologie und Psychologie auf Kultur“]

Der interkulturelle Bereich fokussiert sich immer enger auf das Individuum, während die psychologische Forschung eine immer weitere Perspektive annimmt und die Kultur in den Mittelpunkt rückt.

Wir beginnen mit Jürgen Boltens New Thinking (Neuem Denken), gehen über zu Unconscious Bias – zu unbewussten Urteilsverzerrungen – und bleiben bei den kulturellen Neurowissenschaften stehen. Dann zoomen wir heraus, von WEIRD-Menschen zur kulturübergreifenden Psychologie. Jedes Thema ist wie ein Schild an einer Tür, hinter der sich eine Welt voller Ideen befindet, und wir hoffen, dass Sie bei Trend 4 Lust bekommen, an diese Türen zu klopfen und um Einlass zu bitten. Wir schließen mit einem Ausblick darauf, wo Trend 4 befruchtend für die interkulturelle Ausbildung sein kann.

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[nextpage title=“Kultur trifft auf Psychologie: Neues Denken „]

Welche Sichtweise müssen wir zu ‚Kultur‘ annehmen, wenn wir unsere Kunden dabei unterstützen wollen, in ihren interkulturellen Interaktionen effektiver zu sein? In zwei Artikeln, die in Interculture Journal veröffentlicht wurden, fasst Bolten wichtige Veränderungen im Denkansatz zusammen, die kulturelle Einflüsse und ihre Wirkung auf Individuen und Gruppen betreffen. In den Artikeln geht es auch darum, was diese Veränderungen letztendlich für die Durchführung interkultureller Trainings bedeuten (Bolten, 2011, 2016). Bolten argumentiert, dass in diesen Ansätzen ‚Kultur‘ eher als ein dynamischer Faktor gesehen wird, der Individuen und Situationen beeinflusst, und weniger als eine Reihe fester Gruppeneigenschaften. Die frühen Denkweisen über Kultur konzentrierten sich auf Unterschiede zwischen homogenen Gruppen, die bei Kontakt aufeinander prallten und Konflikte erlebten (siehe auch Trend 3). Heute sind wir aufgefordert, uns selbst als zu mehreren Gruppen zugehörig zu sehen und uns mit anderen zu verbinden, indem wir gemeinsam die Gruppen erforschen, zu denen wir gehören, und herausfinden, was dies für unsere Interaktion bedeutet (Rathje, 2007). In diesem Paradigma des ‚Neuen Denkens‘ helfen uns die klassischen Dimensionen der kulturellen Unterschiede (z.B. Machtdistanz, Individualismus) und des Diversitätsmanagements (z.B. Geschlecht, ethnische Zugehörigkeit), besser zu verstehen, wie wir beeinflusst wurden und wie wir uns auf der Grundlage unserer mehrfachen Gruppenzugehörigkeit bewusst auf andere beziehen.

 

Das Paradigma des Neuen Denkens bietet viele fruchtbare Verbindungen zum sozialpsychologischen Ansatz der ‚sozialen Identität‘ (s. Brown, 2000, für eine Übersicht). Der Ansatz der sozialen Identität analysiert, wie wir ein Selbstgefühl entwickeln, das auf der Kategorisierung von uns selbst und anderen in Bezug auf unsere verschiedenen Gruppenmitgliedschaften beruht. Er baut auf zwei Haupttheorien auf: der Theorie der sozialen Identität, die von Henri Tajfel und John Turner formuliert wurde (Tajfel und Turner, 1979), und der Selbstkategorisierungstheorie, die von John Turner und Kollegen entwickelt wurde (Turner et al. 1987). Die Selbstkategorisierungstheorie beschreibt, wann und wie wir eine bloße Ansammlung von Individuen als eine sinnvolle Gruppe betrachten und was passiert, wenn wir dies tun. Die Theorie der sozialen Identität konzentriert sich auf die Schichten unserer Identität, die aus unseren verschiedenen Gruppenmitgliedschaften resultieren (ich bin ein VET-Trainer; ich bin ein Bayer); und darauf, wie wir mit anderen interagieren, je nachdem, ob wir uns gegenseitig als zur selben Gruppe gehörig (z.B. Fans von Bayern München) oder zu verschiedenen Gruppen (Bayern München versus Ajax) wahrnehmen, und je nach dem Status, den unsere Gruppen unserer Meinung nach verdienen (der hier nach der Europameisterschaft bestimmt werden kann). Die Theorie befasst sich auch mit der Frage, ob wir Statusunterschiede für legitim und veränderbar halten (bis zur nächsten Meisterschaft!), und inwieweit wir die Gruppenzugehörigkeit ändern können (für die meisten Fans unmöglich, für Arjen Robben denkbar).

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Wichtig ist, dass sich das Sozialverhalten entlang eines Kontinuums von ausschließlich zwischenmenschlichem Verhalten am einen Ende und ausschließlich gruppenübergreifendem Verhalten am anderen Ende bewegt. Die extremste Form von Intergruppenverhalten impliziert, dass wir andere nur als austauschbare Mitglieder einer Gruppe sehen, die sich gegenseitig entmenschlichen, mit allen bekannten möglichen Konsequenzen. Der Ansatz des ‚Neuen Denkens‘ und der Ansatz der ‚sozialen Identität‘ bieten allein und gemeinsam viele neue Wege und frische Ideen zur Verbesserung des interkulturellen Trainings.

[nextpage title=“Kultur trifft auf Psychologie: Unbewusste Urteilsverzerrungen“]

Eine Freundin von uns war allein im IT-Raum der Firma, für die sie arbeitete. Die Tür schwingt auf und ein leitender Angestellter schaut hinein, sein Blick geht über sie hinweg; er murmelt „ah niemand hier“ und verschwindet.

 

Wie können wir das Wissen über psychologisches Funktionieren nutzen, um unseren Kunden dabei zu helfen, über die In-group/Out-group-Trennlinie hinaus präziser bei der Beobachtung, Interpretation und Bewertung anderer zu sein? Urteilsverzerrungen, die unbewusst ablaufen, beziehen sich auf kognitive Mechanismen, die unser Urteilsvermögen zugunsten einer Gruppe von Menschen gegenüber einer anderen verzerren.

 

Um zu erfahren, wie Stereotypen unsere Wahrnehmung anderer Menschen reduzieren, besuchen Sie Chimamanda Ngozi Adichie’s Ted Talk ‚The danger of a single story‘:

 

Chimamanda Ngozi Adichie: The danger of a single story (Die Gefahr einer einzigen Geschichte)

 

König aller Vorurteile ist der Similarity Attraction Bias – die Tendenz, Menschen, die so sind wie wir, zu mögen und als kompetent wahrzunehmen. Dies wirkt sich auf die Partner aus, die wir für das Leben wählen, und auf den Kandidaten, den wir für die Mitgliedschaft im Vorstand auswählen. Klicken Sie hier, um die Auswirkungen bei South Park zu sehen: https://youtu.be/7u7kpr5kehY

 

Unbewusste Vorurteile (es gibt viele) wirken meist zugunsten der dominanten Gruppe in einer Gesellschaft oder Organisation, d.h. der Gruppe, die in Bezug auf den Zugang zu Menschen und Ressourcen privilegiert ist, und gegen nicht-dominante Gruppen, für die der Zugang eingeschränkt ist. Unbewusste Urteilsverzerrungen sind berüchtigt dafür, wie sie Einflusshabende in Organisationen bei Entscheidungen über Einstellung, Beförderung und Leistungsmanagement beeinflussen.

 

Unbewusste Urteilsverzerrungen zeigen, wie schwierig es für uns ist, uns in Bezug auf Kompetenzen, Motivationen und Motive gegenseitig richtig wahrzunehmen, zu interpretieren, zu bewerten und zu erinnern, was schwerwiegende Auswirkungen auf die Lebens- und Arbeitsmöglichkeiten der Menschen hat. In der Regel sind wir uns dieser Vorurteile jedoch nicht bewusst, können uns ihrer bewusst werden und sie schließlich überwinden. Dies ist das Ziel der Schulungen zu unbewussten Urteilsverzerrungen, die populär geworden sind (siehe Lai et al., 2014, für einen Rückblick). Die Entwicklung und Durchführung von Trainings zu unbewussten Urteilsverzerrungen mag einfach erscheinen. Dabei sollten sich Trainer jedoch vor der eigennützigen Urteilsverzerrung in Acht nehmen. Die Sensibilisierung für Vorurteile reicht möglicherweise nicht aus, um die Vorurteile zu überwinden; stattdessen verstärken Trainer möglicherweise ungewollt genau die Stereotypen, die durch ihre Intervention überwunden werden sollten (Noon, 2018).

[nextpage title=“Kultur trifft auf Psychologie: Kulturpsychologie und kulturelle Neurowissenschaften“]

Wie beeinflusst Kultur den Einzelnen in seinem Denken, Fühlen und Verhalten? Dies ist die Kernfrage der Kulturpsychologie (Markus und Kitayama, 1991). Die Kulturpsychologie macht fesselnde Annahmen über den Einfluss von Kultur auf Individuen und benutzt Methoden der Psychologie, um die Annahmen zu überprüfen. In ihrem bahnbrechenden Bericht erörtern Markus und Kitayama (1991) zahlreiche Unterschiede im Denken und Verhalten und erklären diese vor allem durch einen Unterschied zwischen Kulturen, die ein unabhängiges versus ein interdependentes Selbstverständnis fördern. (Diese Unterscheidung steht in engem Zusammenhang mit der kulturellen Dimension Individualismus und Kollektivismus und zieht gewöhnlich Vergleiche zwischen europäischen Amerikanern/Europäern und ostasiatischen Kulturgruppen nach sich).

 

Eine Studie konzentriert sich auf die Unterschiede zwischen dem Norden und dem Süden der USA (Nisbett und Cohen 1996). Anhand historischer, archivierter und neuerer experimenteller Daten erklären Richard Nisbett und Doy Cohen (1996) höhere Gewaltbereitschaft unter weißen Männern im Süden im Vergleich zum Norden durch eine Kultur der Ehre. Die Kultur der Ehre verlangt, dass ein Mann auf jeden potenziellen Affront in hohem Maße reagieren muss, da sein Ruf, stark und furchtlos zu sein, für sein wirtschaftliches Überleben und das seiner Familie unerlässlich ist. Warum aber eine Kultur der Ehre im Süden, und nicht im Norden der USA? Weil große Gruppen von Siedlern, die ab 1700 in den Süden kamen, aus Regionen in Irland und Schottland stammten, die so unfruchtbar waren, dass sie nur die Viehzucht, nicht aber die Landwirtschaft zuließen. Im Gegensatz zu Farmen können Herden gestohlen werden, so dass die Hirten potenziellen Angreifern zeigen müssen, dass es keine gute Idee ist, sie anzugreifen. Nehmen Sie sich einen Moment Zeit, um dies zu verdauen: Nisbett und Cohen liefern den Beweis dafür, dass die Kultur uns drei Jahrhunderte, nachdem wir den Kontinent gemeinsam verändert haben, beeinflussen kann!

 

Um mehr über die Experimente zu erfahren, klicken Sie bitte hier https://youtu.be/7u7kpr5kehY

 

Tipp: Wenn Ihre Teilnehmerinnen und Teilnehmer das nächste Mal fragen, ob heutzutage nicht alle Kulturen zu einer einzigen verschmelzen (warum sich also die Mühe machen, etwas über Unterschiede zu erfahren?), zücken Sie Ihr Exemplar von Nisbett und Cohens (1996) Kultur der Ehre.

 

Wie können wir unsere Bemühungen weiter vertiefen, wenn wir verstehen wollen, wie Kultur das individuelle psychologische Funktionieren beeinflusst? Die kulturellen Neurowissenschaften sind das Delta, in dem die Kulturpsychologie mit einem anderen wichtigen Forschungszweig, den kognitiven Neurowissenschaften, zusammenfließt. Kurz gesagt, die kognitiven Neurowissenschaften bieten ihre Werkzeuge zur Verfolgung der Hirnaktivität an, um das mögliche Zusammenspiel zwischen kulturellen Unterschieden im Denken und Verhalten und den Hirnstrukturen und -prozessen zu analysieren. Die Kulturelle Neurowissenschaft ist ein weites und schnell wachsendes Forschungsgebiet. Einen ausgezeichneten Überblick über die wichtigsten Themen, Erkenntnisse und methodischen Fragen, die von anderen Autoren aufgeworfen wurden, bietet Rule (2014).

[nextpage title=“Psychologie trifft Kultur: WEIRD Menschen und transnationale (feministische) Psychologie“]

Wie können wir besser forschen, indem wir aufhören, nur mit Personen aus ähnlichen sozioökonomischen und kulturellen Hintergründen zu arbeiten? WEIRD ist ein Akronym für Western, Educated, Industrialized, Rich and Democratic (westlich, gebildet, industrialisiert, reich und demokratisch) und bezieht sich auf die Studenten, die typischerweise an der psychologischen Forschung teilnehmen. Das Akronym WEIRD wurde von Henrich, Heine und Norenzayan (2010) in einer Meta-Analyse der Forschung eingeführt, die es sofort in die Hall of Fame der Psychologie geschafft hat. Ihre Studie brachte der Öffentlichkeit etwas nahe, was lange Zeit nur vage anerkannt war: dass Behauptungen über psychologische Phänomene (von der visuellen Wahrnehmung bis zur romantischen Liebe) verfrüht sein könnten, da sie sich in der Regel auf Forschungen mit Versuchspersonen beziehen, die nicht mehr als 15% der menschlichen Bevölkerung repräsentieren.

 

Für ein kurzes Interview mit Joseph Henrich klicken Sie bitte hier https://www.youtube.com/watch?v=V5RxKitXHyc

 

Wie müssen wir forschen, wenn wir die Auswirkungen historischer und aktueller Machtunterschiede zwischen kulturellen Gruppen ernst nehmen wollen? Dies ist die Suche der transnationalen (feministischen) Psychologie, die Forscherinnen und Forscher dazu auffordert, bei der Konzeption und Durchführung ihrer Forschungsstudien zu berücksichtigen, wie die Institutionen durch Kolonisierung, Imperialismus und Globalisierung geprägt wurden.

[nextpage title=“Psychologie trifft auf Kultur: Interkulturelle Psychologie“]

Wie können wir die Chancen nach weiterer interessanter Forschung, die die kulturelle Vielfalt bietet, nutzen und wie können wir kulturelle Einflüsse auf Individuen besser verstehen, indem wir rigoros über die von uns verwendeten Methoden nachdenken? Die interkulturelle Psychologie untersucht menschliches Verhalten und mentale Prozesse, indem sie den vielfältigen, kulturellen Bedingungen, die sich ergeben haben, explizit Aufmerksamkeit schenkt (Berry und Poortinga, 2011; Berry et al. 2011). Die interkulturelle Psychologie als Forschungsfeld hat in den letzten fünf Jahrzehnten stetig an Bedeutung gewonnen; mittlerweile beziehen immer mehr Studien von Anfang an kulturelle und andere Diversitätsfaktoren in ihr Forschungsdesign ein.

 

Die oben diskutierte Kulturpsychologie vertritt die Auffassung, dass kulturelle Unterschiede das Denken und Verhalten der Menschen so stark beeinflussen, dass jede Suche nach allgemein gültigen psychologischen Phänomenen vergeblich sein muss. Die kulturübergreifende Psychologie hingegen fördert sowohl die Forschung über kulturell einzigartige Aspekte des menschlichen Funktionierens als auch über potentiell universelle Aspekte. In Übereinstimmung mit dem W.E.I.R.D.-Weckruf und der transnationalen Psychologie zielt die kulturübergreifende Psychologie darauf ab, ethnozentrische (westliche) Vorurteile in der psychologischen Forschung zu reduzieren. Sie geht jedoch insofern darüber hinaus, als dass sie Analysen kultureller und individueller Unterschiede und Ähnlichkeiten mit einer rigorosen Überprüfung des psychologischen Instrumentariums kombiniert. Die kulturübergreifende Psychologie wurde auch als „eine Art [von] Forschungsmethodik, und nicht als ein völlig getrenntes Gebiet innerhalb der Psychologie“ beschrieben (Lonner, 2000, S. 22). Und sie wird immer erfolgreicher, wenn es darum geht, Psychologie und Kultur zusammenzubringen.

[nextpage title=“Zusammenfassend“]

Trend 4 ist sehr vielversprechend. Er weckt unsere Neugierde darauf, wie Kulturen das Individuum und wie das Individuum die Kultur beeinflusst. Aber er erinnert uns auch daran, dass es an der Zeit ist, den interkulturellen Werkzeugkasten zu überprüfen, um festzustellen, welche Trainingsmethoden wirksam sind und wann eine bestimmte Methode angewendet werden sollte. Interkulturelle und Diversitätsinterventionen sind komplex und anspruchsvoll. Wir hoffen, dass Trend 4 dazu beitragen wird, den Weg für Trainingsmethoden zu ebnen, die sowohl theoretisch fundiert als auch empirisch getestet sind (Mazziotta, Piper und Rohmann 2016).

[nextpage title=“Quiz“]

Welcome to your M5_DE

Wenn Sie als Trainerin oder Trainer mit kultureller Vielfalt umgehen, ist es wichtig, sich dieser Dinge bewusst zu sein:

Zusammenarbeit mit einem interkulturellen Experten:

Seit wann nimmt die Suche nach unbewussten Urteilsverzerrungen im Internet zu?

Wie viele Urteilsverzerrungen wurden von Psychologen identifiziert?

Die von Markus und Kitayama eingeführte Unterscheidung zwischen unabhängigen und interdependenten kulturellen Orientierungen ist am engsten mit folgender kulturellen Dimension verbunden:

[nextpage title=“Bibliographie“]

Adler, N.J. and Aycan, Z. (2018) ‘Cross-cultural interaction: What we know and what we need to know’, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 5, S. 307-333.

Berry, J. W. and Poortinga, Y. H. (2011) Cross-cultural psychology: Research and applications (3rd ed.). Cambridge: Cambridge University Press.

Berry, J.W., Poortinga, Y.H., Breugelmans, S.M., Chasiotis, A. and Sam, D.L. (2011) Cross-cultural psychology: Research and applications. 3rd ed. New York, NY: Cambridge University Press.

Bolten, J. (2011) ‘Diversity Management als interkulturelle Prozessmoderation’ (Diversity management as intercultural process moderation), Interculture Journal, 10(13), S. 13-38.

Bolten, J. (2016) ‘Interkulturelle Trainings neu denken‘ (Rethinking intercultural trainings), Interculture Journal, 15(26), S. 75-91.

Bolten, J. (2016) ‘Interkulturelle Trainings neu denken’ (Rethinking intercultural trainings), Interculture Journal, 15(16), S. 75-91.

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Desjardins, J.  (2017) Every Single Cognitive Bias in One Infographic [Online]. Available at

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Gigerenzer, G. (2007) Gut Feelings. The intelligence of the unconscious. New York: Viking.

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Hofstede, G., Hofstede, G.J. and Minkov, M. (2010) Cultures and organizations: Software of the mind. 3rd edn. New York: McGraw Hill.

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